Ist es an der Zeit, umzuschwenken? Identifizieren Sie Wendepunkte in Ihrem Unternehmen

Worum geht « s?

• Wenn die Größe Ihrer Einzelpraxis nicht mehr zu bewältigen ist, könnte die Beauftragung eines nicht produzierenden Serviceberaters eine ideale Lösung sein.

• Genossenschaftsunternehmen, die Skaleneffekte erzielen und das Gesamtunternehmen wachsen lassen möchten, müssen sich möglicherweise zu integrierten Ensembles entwickeln.

• Multiberaterfirmen, die den Sprung zu Großunternehmen wagen, müssen Infrastrukturen aufbauen, um ihre Größe und ihr Wachstum aufrechtzuerhalten.

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Sind Sie ein Einzelunternehmen und benötigen eine größere Größe, um nicht an die Wachstumsgrenze zu stoßen? Eine Multiberater-Genossenschaft, die sich zu einem integrierten Ensemble entwickeln möchte? Oder vielleicht ein wachsendes Unternehmen, das versucht, ein Großunternehmen mit einem dominanten Marktanteil aufzubauen? Wenn Sie sich an einem dieser kritischen Punkte befinden, müssen Sie wahrscheinlich umschwenken, um mit anderen zusammenzuarbeiten und genau die richtigen Talente einzustellen, um Ihr Unternehmen voranzutreiben.

Vom Solounternehmen zum Leverage-Unternehmen

Wenn Sie eine Einzelpraxis betreiben, ist die gute Nachricht, dass Sie flexibel und oft mit einer schlanken Infrastruktur arbeiten können. Wenn die Größe Ihrer Praxis jedoch nicht mehr zu bewältigen ist, haben Sie möglicherweise nicht mehr die Zeit für die Geschäftsentwicklung, die für zukünftiges Wachstum erforderlich ist.

Wendepunkt. Als Einzelpraktiker stehen Sie möglicherweise an einem Wendepunkt, wenn eine der folgenden Aussagen zutrifft:

• Sie sind überfordert und können mit Ihrem Kerngeschäft nicht mithalten.

• Sie verwalten zu viele Kundenbeziehungen.

• Kundeninteraktionen erfolgen reaktiv und nicht proaktiv.

• Sie haben keine Zeit für Neukundengewinnung oder Advertising and marketing.

Wo soll man drehen? An diesem Punkt benötigen Sie möglicherweise Hilfe bei der Betreuung Ihres immer größer werdenden Kundenstamms. Auch wenn die Aufteilung von Entscheidungspflichten vielleicht nicht verlockend klingt, können Sie Ihre volle Autonomie bewahren und gleichzeitig Ihre Beratungskapazität erweitern, indem Sie einen nicht produzierenden Serviceberater engagieren. Auf diese Weise können Sie mehr Zeit mit A- und B-Kunden und strategischen Angelegenheiten verbringen und Hilfe bei der Betreuung Ihrer C- und D-Kunden erhalten – oder diese Beziehungen sogar direkt von jemandem verwalten lassen.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, Ihren Kundenstamm zu verkleinern oder einen Teil Ihres Buchs zu verkaufen, um sich auf eine kleinere Anzahl von Kunden zu konzentrieren. Sie könnten auch darüber nachdenken, bestimmte Funktionen auszulagern (z. B. Investmentmanagement).

Von der Genossenschaft zum integrierten Ensemble

Viele Multiberaterfirmen agieren als Genossenschaften und teilen sich Ressourcen (z. B. Miete und Private), aber jeder Berater verfolgt seinen eigenen Ansatz für Anlageverwaltung, Finanzplanung, Kundenbindung usw. Und Unternehmensökonomie. Wenn Eigentum und Vergütung jedoch auf isolierten Praktiken basieren, gibt es keinen finanziellen Anreiz, das Unternehmen auszubauen. Und im Hinblick auf die Nachfolge könnte jeder Berater beschließen, außerhalb des Unternehmens zu verkaufen, was sein langfristiges Erbe gefährden würde.

Wendepunkt. Wenn Sie in einer Genossenschaftsstruktur tätig sind, gibt es folgende Anzeichen dafür, dass Sie sich möglicherweise an einem Wendepunkt befinden:

• Berater und Mitarbeiter sind voneinander getrennt und haben kaum oder gar keine gemeinsamen Ziele.

• Den Beratern geht es mehr um den Aufbau ihrer eigenen Praxen als um das gemeinsame Geschäft.

• Berater empfinden Ungleichheit in der Artwork und Weise, wie Verantwortlichkeiten aufgeteilt werden oder wie Ausgaben und Gewinne aufgeteilt werden.

• Kunden machen eine unterschiedliche Erfahrung, je nachdem, mit welchem ​​Berater sie zusammenarbeiten.

• Die Fähigkeiten und Interessen der Berater führen zu Redundanz und mangelnder Diversität.

• Der finanziellen Gesundheit des gesamten Unternehmens wird nur begrenzte Aufmerksamkeit geschenkt.

• Die Vergütung fließt direkt an die Berater und nicht über eine zentrale Geschäftseinheit.

Wo soll man drehen? Möglicherweise möchten Sie sich zu einem integrierten Ensemble entwickeln, wenn Sie einer Genossenschaft angehören und auf der Suche nach Größenvorteilen sind, ein gemeinsames Interesse am Wachstum des Gesamtunternehmens haben oder sich ein altes Unternehmen vorstellen, das auch in den kommenden Jahren bestehen bleibt. Wenn ja, müssen vor diesem Schritt wichtige Überlegungen abgewogen werden.

Durch den Verzicht auf individuelle Präferenzen und die Übernahme einer unternehmensorientierten Geschäftsmethode können Sie eine größere Skalierung und Rentabilität erzielen, da Kernfunktionen zentralisiert und konsistent abgewickelt werden können. Sie müssen jedoch entscheiden, ob Sie bereit sind, bei der Anlagemethodik, der Finanzplanungsstrategie und der Artwork und Weise, wie Sie Überprüfungsgespräche durchführen, nachzugeben. Wenn man zu stark auf individuelle Interessen und Vorlieben drängt, kann das Ensemble-Modell ins Wanken geraten, daher muss ein einheitlicher Unternehmensansatz allgemein übernommen werden.

Damit dies gelingt, ist es auch wichtig, die Finanzergebnisse der Eigentümer mit der Gesamtleistung des Unternehmens in Verbindung zu bringen. Viele Unternehmen, die überwiegend oder vollständig auf Honorarbasis tätig sind, haben Interesse an Eigenkapitalmodellen bekundet, bei denen Kunden vertraglich an die Unternehmenseinheit des Unternehmens gebunden sind. In dieser Struktur basieren sowohl die Vergütung als auch der Wert auf einer Beteiligungsformel. Eigentümer sind an den finanziellen Erfolg des Unternehmens gebunden, und der Wert wird dem Unternehmen selbst zugeschrieben und nicht isolierten Büchern. Diese Struktur ermöglicht Kapitalbeteiligungen für zukünftige Companion und strukturierte Ausstiege für ausscheidende Companion sowie die Schaffung eines Unternehmens, das auf Dauer bestehen kann. Der wahrgenommene Nachteil besteht darin, dass Eigenkapitalstrukturen die Geschäftsentwicklung nicht im gleichen Maße belohnen.

Von der Multiberaterfirma zum Großunternehmen

Viele Unternehmen haben versucht, aggressiver zu wachsen und eine dominante Präsenz in ihrem Zielmarkt aufzubauen. Sie sind bestrebt, große Organisationen aufzubauen, die den Bedrohungen der Branche ausweichen können Und Wettbewerbsvorteile schaffen.

Wendepunkt. Wenn Ihnen einer der folgenden Punkte bekannt vorkommt, befindet sich Ihr aufstrebendes Unternehmen wahrscheinlich an einem Wendepunkt:

• Die Companion haben einen unerbittlichen Starvation danach, die Größten und Besten zu sein.

• Das Administration von Mitarbeitern und der täglichen Arbeitsbelastung lenkt die Aufmerksamkeit von strategischen Angelegenheiten und Wachstumsinitiativen ab.

• Mindestens drei Berater sind in Assist-, Service- und Affiliate-Positionen tätig.

• Wenn Sie eine Übernahme planen oder einen neuen Berater einstellen möchten, gibt es keine klare Finanzstruktur für die Vorgehensweise bei einem solchen Geschäft.

Wo soll man drehen? In dieser Part müssen Sie einen Wachstumsmotor aufbauen, der die gewünschte Größenordnung erreicht. Über das organische Wachstum hinaus kann dies erreicht werden durch:

• Akquisitionen oder Rekrutierungsberater für den Einstieg in das Unternehmen

• Einstellung und Förderung jüngerer Berater, die sich für neue Geschäfte interessieren

• Rekrutierung oder Gewinnung strategischer Companion, um Geschäftsfelder zu erweitern oder Marktanteile bei Nischenkundensegmenten zu gewinnen

Natürlich kann es komplex sein, etablierte Berater zu rekrutieren, Praxen zu erwerben und Promote-and-Keep-Angebote anzubieten. Und je mehr Geschäfte Sie abschließen, desto komplizierter können Ihre Gewinn- und Verlustrechnung und Ihre Eigentümerstruktur werden. Der Aufbau finanzieller Kompetenzen ermöglicht es dem Eigentümerteam, die Rentabilität von Geschäften zu bewerten, Finest- und Worst-Case-Szenarien zu modellieren und Geschäfte gezielt zu strukturieren, um den Gewinn zu maximieren und gleichzeitig das Risiko zu begrenzen. Dabei gewinnt die CFO-Linse zunehmend an Bedeutung und kann von einem Eigentümer oder einem leitenden Mitarbeiter übernommen werden.

Unternehmen benötigen eine Infrastruktur, um ihre Größe und ihr Wachstum aufrechtzuerhalten. Dies erfordert aktive Investitionen in das Unternehmen, um Kapazitäten aufzubauen und Wachstum zu ermöglichen. Da die Anzahl der Mitarbeiter und die Komplexität der Verantwortlichkeiten wachsen, möchten Sie möglicherweise auch in Administration- und Führungspositionen investieren. Wenn Ihr AUM beispielsweise 500 Millionen US-Greenback übersteigt, könnten Sie professionelle Managementpositionen hinzufügen, beispielsweise einen Director of Operations. Ab einer Milliarde US-Greenback werden Führungspositionen wie CIO, COO und sogar CEO erforderlich.

Zu guter Letzt wird die Markenstrategie von größter Bedeutung sein, egal wohin Sie sich entscheiden. Wie ist Ihr Unternehmen am Markt positioniert? Ist Ihre Marke für Kunden, potenzielle Interessenten, potenzielle Verkäufer und strategische Companion überzeugend? Dies ist eine strategische Investition, die die hohen Kosten für die Einstellung kreativer Talente durchaus wert ist.

Begeben Sie sich auf den Weg zum Erfolg

Die Wendepunkte variieren je nach Modell und können von der Größe und Wachstumsrate Ihres Unternehmens sowie dem Ziel der Führung beeinflusst werden. Aber was auch immer Ihr Modell ist und wie auch immer Sie Ihr Unternehmen wachsen sehen: Wenn Sie erkennen, ob Sie sich einem Wendepunkt nähern, können Sie sich in die richtige Richtung bewegen, um Ihren Erfolgskurs fortzusetzen.

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